22 Ноября 2016

Интервью с Кириллом Касимским для подкаста Alytics.Драйв

— В агентском бизнесе существует 2 популярные бизнес-модели. Первая — это классическая бизнес-модель, когда у агентства много клиентов, для которых оно выполняет различные и сравнительно недорогие услуги по продвижению. Вторая — полная противоположность классической модели. Клиентов мало, а услуги очень дорогие.  Часто в отношении бизнес-модели второго типа используют слово «бутик», подразумевая, что клиент получает индивидуальный подход и услуги высокого качества. И сегодня у нас в гостях компания, которую часто ассоциируют с бутиковым подходом. Хотя ее сооснователю, Кириллу Касимскому, это не нравится.  Почему так, Кирилл?

— У нас действительно индивидуальный подход к каждому проекту, но мне просто не нравится это слово — «бутик». Есть внутреннее ощущение дискомфорта — не могу его точно сформулировать, оно на уровне эмоций и ощущений.

1200 х 630 18 11.jpg 

— Хорошо, пусть тогда будет «бизнес-модель IT-Agency». Ваша история делится на два периода: до 2011 года и после. Когда вы изменили все процессы компании и стали тем IT-Agency, которое мы все знаем? Почему вам потребовалась кардинальная перестройка компании?

— До 2011 года  мы специализировались в первую очередь на создании сайтов, на поисковом продвижении, на поддержке и для ряда клиентов вели рекламу. У нас было 40 клиентов и около 20 человек в команде. Мы зашивались в объеме задач, основные силы тратили на постоянно возникающие «пожары» и дедлайны. При этом четко видели, что максимальную пользу нашим клиентам приносят реклама и поисковое продвижение. Стали думать — либо наращивать команду, либо сфокусироваться на тех областях, где можем достичь большего результата для клиентов и для себя.  В итоге выбрали второе. Мы просто изменили правила игры и берем только те проекты, где можем работать комплексно, то есть заниматься и разработкой и маркетингом.


— И вот вы пришли к клиентам и сказали — а у нас новые правила игры.

— А примерно так все и было. Как раз в новогодние праздники в 2011 году мы с моим партнером Всеволодом Устиновым приняли решение о смене бизнес-модели. И первым шагом по перестройке было решение прийти к 30 с лишним клиентам и объяснить, что мы дальше не можем с ними работать. Это достаточно интересный эксперимент. Мне было очень страшно — как прийти к клиенту и сказать «Спасибо, мы рады, что вы были с нами много лет. Вы классные, но теперь мы работаем по-другому и либо вы сможете с нами работать по новому формату, либо извините — давайте мы сохраним показатели, передадим это кому-то другому». Первые несколько встреч были очень сложными для меня эмоционально. Но как же я удивился, когда клиенты согласились поменять формат работы, а кто-то очень сильно попросил остаться на поддержке в каком-либо режиме, чтобы продолжить с нами хоть как-то работать.

Вторая часть перестройки — переквалификация команды из узкоспециализированных специалистов в специалистов широкого профиля. Ребята, которые занимались рекламой, начали заниматься и аналитикой, и проектированием, и копирайтингом. Копирайтеры пошли в рекламу, в аналитику, в отчетность. И так далее. Этот процесс занял много времени.


— Как быстро новая бизнес-модель себя оправдала? Как долго вы шли к точке безубыточности?

— Эта модель однозначно оправдала себя. Мы с 2011 года очень сильно выросли — у нас увеличилось не только количество клиентов, но и масштабы проектов. Выросла команда и сложность задач, которые мы решаем. Точку безубыточности прошли достаточно быстро, потому что сконцентрировавшись на нескольких проектах, мы смогли очень быстро показать там результат, а вместе с этим и вырос наш доход на проектах. Нужно понимать, что мы переходили на эту модель не с нуля, у нас были постоянные клиенты, которые были готовы платить за результат и мы его уже в тот момент показывали. И у нас был план, как его улучшить и масштабировать, чем мы и занялись. За полгода работы по переходу на эту модель, у нас каждый клиент в то время вырос примерно в два раза, а один из клиентов — в 8 раз.


— Вот эти цифры как раз и вызывают особый интерес к вашей компании. В чем особенность вашего подхода к работе?

— У нас три основных фишки. Первое — работа выделенными командами. Над каждым проектом могут работать от двух до десяти человек, в зависимости от масштаба проекта. Но это ребята, которые работают с одним, максимум с двумя проектами. Вторая часть — построение сквозной аналитики до продаж — это обязательное условие работы нашей команды. Мы видим финальные показатели в продажах и только при таком условии работаем с клиентом. Соответственно, мы можем оценивать нашу работу по финальным показателям прибыли клиентов. И третья наша специфика — это стык компетенций. Мы занимаемся не только рекламой, у нас полностью выстроены процессы продакшена, в том числе проектирование и дизайн. Мы работаем с интеграцией CRM и виртуальной АТС, строим отделы продаж клиентам на их стороне. Мы также работаем с их продуктом,  повторными продажами — это стык всех компетенций между собой. Это достаточно уникальный подход по сочетанию всех этих компетенций.


— И продолжая разговор о подходе, насколько я понимаю, вы все проекты начинаете со стратегии. Что вы делаете в первую очередь, во вторую и так далее?

— С недавних пор все проекты мы запускаем через стратегию. Где-то она бывает проще, где-то посложнее. Создание аудита с аналитикой и стратегией занимают от 1 до 4 месяцев.

Первый этап — это всегда исследование конкурентов, описание всех бизнес процессов клиента, которые связаны с продажами, это тайные покупатели, интервьюирование клиентов, это анализ продукта, customer journey map, чтобы выстроить потом стратегию по коммуникациям. Это анализ всех IT систем для того, чтобы понять, как их связывать, какую аналитику можно собрать сходу и как ее потом развивать. На каких-то клиентах мы делаем и репутационные исследования с точки зрения влияния отзывов, бренда. Если что-то забыл перечислить, то думаю, что общий вектор понятен.

Второй этап  — это непосредственно разработка стратегии на основе исследования. Стратегия — это прогнозирование на основе всех цифр, которые есть у клиента и выстраивание  в единый проект для того, чтобы максимизировать объем продаж на стороне клиента. Примерно так.


— Я правильно понимаю, что вы стратегию продаете?

— Да.


— Я полагаю, что у вас 100% клиентов приходят “по сарафану”. Это так?

— Нет, не 100%. Мы и рекламу даем, у нас есть рассылка по аналитике для банковского сектора и так далее. Но “сарафан” в нашей концепции маркетинга занимает большое место. Мы в каждом общении с потенциальным клиентом всегда стараемся принести пользу и решить его проблему. Неважно, нашими силами или не нашими.

Если это человек, который ищет работу в нашей компании — помогаем ему с планом обучения, обратной связью. Если клиент приходит и у нас в данный момент есть возможность ему помочь, то мы можем проанализировать какие-то его данные, дать рекомендацию по агентству, дать рекомендации по основным точкам роста абсолютно безвозмездно. И это на самом деле часть нашего подхода к общению с этим миром. Люди потом рекомендуют нас или возвращаются к нам, приходят снова либо с другими проектами, либо с отстроенными текущими. У нас небольшой список клиентов — всего 16. В данный момент в агентстве работают около 65 человек и они ведут порядка 25 проектов. То есть, у нас в среднем 2,5 человека на проект и 4 человека на клиента.


— Давай углубимся внутрь IT-Agency — ты сказал о том, что у вас большинство сотрудников — многостаночники. Но не может быть такого, чтобы все отвечали за все. Какие все-таки ключевые должности есть в компании и как у вас распределяются полномочия?

— Костяк команды — это универсальные интернет-маркетологи, которых мы внутри агентства называем джедаями, и менеджеры. Джедай умеет самостоятельно делать своими руками большой объем работы, а на крупных проекта он превращается PM’а.  Джедай отвечает за результат на проекте, работает вместе с дизайнерами, копирайтерами, специалистами по SEO. Менеджер в нашем понимании — это скорее советник. Это реальный руководитель проекта, который больше отвечает за все, что происходит после звонка либо заявки у клиента. Он отвечает за CRM, АTСʼки, обучение отдела продаж клиента, за интеграцию всех этих вещей на стороне клиента и продуктовую составляющую.

У каждого джедая и менеджера есть ведущие. Это руководители в классическом понимании, групхэды, которые контролируют качество, развивают проект и команду. Плюс подключают ребят из отделов на крупных проектах, где не хватает ресурса у джедаев и менеджеров.

У нас есть отдел дизайна, есть отдел разработки, есть отдел по работе с отделами продаж — странное название :-) , но он называется именно так. Есть отдел автоматизации и есть отдел SЕО, которые подключаются на проекты. При этом джедай ведет один — максимум два проекта, менеджер ведет два — максимум три проекта, на практике в меньшую сторону, в основном. Ведущие курируют до трех сотрудников напрямую. На данный момент схема выглядит так. Но здесь нужно понимать, что каждый человек делает своими руками очень много. У нас нет в команде ребят, которые только управляют процессом, они всё знают и делают большую долю своими руками.


— А что вы со вторым сооснователем компании, Всеволодом Устиновым, себе оставляете? За что вы отвечаете?

— Наша основная роль — это развитие команды. Если говорить про операционную часть, то Всеволод больше занимается внутренними процессами. Я занимаюсь клиентской зоной и процессами на стороне клиентов. А развитие компании все равно происходит только вместе с командой и команда его инициирует и двигает. Мы лишь помогаем.  


— А как у вас устроена передача знаний внутри агентства? Недавно на конференции в Москве обсуждали Wiki. И представитель одного агентства гордо рассказывал о том, как у них все устроено, как они все пишут статьи в Wiki. Но после вопроса, а какая статистика по использованию Wiki, резко сдулся.

— Сами по себе Wiki никогда не работают. Надо заставлять ими пользоваться. В свое время Сева тысячи раз открывал Wiki, находил нужный ответ и показывал ссылку тому, кто задавал вопрос. Постепенно люди привыкли искать ответы в Wiki. Сейчас без Wiki  мы просто не можем жить — там действительно собрано очень много информации и для нас это уже часть жизни. Но основной инструмент обучения — это работа в четыре руки с ведущим. Это главный способ обучения и развития команды. Есть куча вспомогательных инструментов — 1 раз в неделю проходят менеджерские и джедайские семинары и по одному семинару внутри каждого отдела. Есть, соответственно, планы обучения на каждого человека по уровням с точки зрения его компетенции по матрицам. Обязательные для развития курсы, книги, библиотека и там очень много вещей, которые шаг за шагом помогают обучению. Ещё мы проводим личные планёрки, на которых обсуждаем развитие и рост каждого сотрудника отдельно.


— Звучит очень круто.

— У нас одна из основных задач — это составить правильное, объективное мнение о себе, потому что наша цель — работать в долгую как с командой, так и с клиентами. Самый простой способ допустить ошибку — это сформировать неправильные или завышенные ожидания. Нет смысла завышать ожидания, потому что все эти штуки вскрываются буквально в течение 1–2 недель работы с кем-то. Поэтому у нас обязательна стажировка, в рамках которой ребята знакомятся с нами, а мы с ними. И мы рассказываем о себе то, что есть на самом деле, ничего не выдумывая. Поэтому твоя реакция меня немного смущает.


— А я поясню. Выстроенная вами система знаний — это одна из причин, по которой я очень внимательно слежу за вашими публикациями, периодически читаю ваши блоги. Потому что обучение новых сотрудников — это головная боль для всех. Хочется напроситься в гости на денек и посмотреть, как у вас все устроено в этой области.

— Приходи, без проблем. С удовольствием всё расскажем.


— Я, скорее всего, воспользуюсь предложением, но сейчас не об этом. До недавнего времени у вас был офис на Бали. Вопрос такой — какая часть работает удаленно? Кто работает из Москвы? И как было на Бали и почему разъехались?

— В московском офисе работают около 20 человек из 65. Это менеджеры и часть специалистов из числа тех, кто живет в Москве. Другие приезжают в московский офис с разной периодичностью. А недавно у нас появилась квартира в Москве, удалённые сотрудники живут в ней, когда приезжают поработать в московский офис. Очень круто работает такая схема. Остальные работают откуда угодно.


Есть несколько правил:

— ±5 часов — это максимальная разница во времени с Москвой, когда можно работать удаленно

— общее время онлайн с 11 до 19 по Москве

— менеджеры на связи для клиентов всегда. От остальных доступность ночью или в выходные не ожидается.

Раз в 2 недели мы собираемся в агентстве и делимся итогами: по каждому проекту рассказываем о трёх основных достижениях или завершённых задачах. Внутри отделов такие штуки происходят тоже раз в 2 недели. А 2 раза в год съезжаются все ведущие на неделю для обсуждения задач агентства. Есть еще много всяких нюансов при работе распределенной команды.

Что касается офиса на Бали, то мы его закрылили по трем причинам. Первая — это курс доллара. Все стало дороже. Вторая — ребята повзрослели, обзавелись семьями и детьми. Когда все переезжали, средний возраст в команде был 22-23, сейчас 28. Третья причина — даже хорошее когда-то надоедает. Мы прожили на Бали 4 года.


— Подведя итоги 4 лет существования офиса, как ты оцениваешь: для бизнеса это было круто, ничего не изменилось, или все-таки были какие-то неудобства?

— Если говорить про команду и все остальное — это очень круто. Это отлично сказалось и на команде, на ее развитии и эмоциональной части. Было ли сложно? Да, было. Сложна ли работа в распределенной команде? Да, это требует дополнительных действий. Но у этого есть огромные плюсы в том плане, что мы можем работать с самыми сильными ребятами в любом конце мира, это некая свобода перемещения и еще одно конкурентное преимущество с точки зрения работы у нас. Современный мир туда идет — скоро, лет через 10, это будет нормой для всех. А для нашего сегмента, я думаю, что еще меньше. И мы на самом деле думаем об открытии офиса в другой стране. У нас есть внутреннее правило, и оно звучит так, что как только в каком-нибудь месте окажется больше 5 человек на длительный  промежуток времени — там появится офис.


— Возможно ли дальнейшее качественное развитие — некая эволюция вашей компании? И в чем именно ты эту эволюцию видишь?

— Я думаю, что да. Мы будем развиваться, расти, в том числе и по количеству проектов. Сейчас мы развиваем внутреннюю академию и когда-нибудь она станет внешней и мы хотим это сделать круто, поэтому такая академия может появится лет через 10. Но нас это не смущает. Пилим собственные проекты. У нас есть интернет-магазин икры, пока не очень успешный с точки зрения продаж, но отлично сделанный точки зрения логистики, внутренних процессов. И еще готовим проект для западного рынка. Получается три вектора — клиентские проекты, собственные проекты и академия.



Аудиоверсию интервью слушайте на SoundCloud и на PodFM